这家伪装成法国大牌的国货,终于被市场打脸了

 公司新闻     |      2020-07-24 12:56

6月29日,拉夏贝尔公布了2019年年报。根据数据,2019年公司营收76.66亿元,比2018年的101.76亿元下降了24.66%;实现归属于上市公司股东的净利润-21.66亿元。

掉队,不是一瞬间的事儿。近3年来,拉夏贝尔蒸发了百亿市值,2019年,公司亏损了21.66亿元,于此同时,关闭了4391家门店。海外的市场也不好过。子公司被破产清算、被调出港股通名单。

由于拉夏贝尔连续两年亏损,从7月1日起,股票实施退市风险警示,代码变更为“*ST拉夏”。 (*ST股是指境内上市公司经营连续两年亏损,被进行退市风险警示的股票。)

这家曾被称为中国版“ZARA”的快时尚品牌,不仅复制不了“ZARA”神话,还落得一地鸡毛。拉夏贝尔年内已7次列为被执行人,创始人邢加兴也卸任了董事长职务。

正如北大教授陈春花所言:“中国企业那几年的增长,更大程度上来源于市场的紧缺,而不是能力。”

邢加兴早年创业中,最早是做服装代理生意的。当时内地还没有品牌意识,邢加兴发现,他代理的中国台湾的品牌,实际上都是大陆生产,在大陆卖。只不过贴了中国台湾的标,就显得更时髦一些。

邢加兴从中发现了商机。1998年,为了得到国内年轻女性的青睐,他从法式风情街名上汲取灵感,成立了一家法式风格的服装品牌拉夏贝尔。

邢加兴不是个例,1995年,周成建在温州开设第一家美特斯·邦威专卖店;1996年,邱光和在温州创办森马;1997年,郭东林在广州东莞开办了一家小制衣厂,后来发展成为以纯集团……

一时间,国产快消服装品牌如雨后春笋般冒了出来,拉夏贝尔是其中实力最强的快时尚品牌之一。

2003年,服装行业在非典期间受到打击,企业纷纷撤店自保,保证现金流。拉夏贝尔在邢加兴的领导下,加大马力生产。等来了疫情后的报复性消费,拉夏贝尔以当季服装3折的优惠力度,一举打响了品牌知名度。

此后,邢加兴去日本和欧美国家考察时,对优衣库、ZARA等快时尚直营的运营模式颇有好感,想在中国以同样的逻辑复制一套打法。于是邢加兴把加盟店全部换成了直营店,以求为消费者提供统一的服务。

巅峰时期,拉夏贝尔的门店的数量一度接近9500家。比起中国鞋王百丽的市场规模,有过之无不及。

快速的扩张都是用钱烧出来的,特别是选择直营店的方式,店面、人力、物力成本高昂。一次,刑加兴在接受《投资者报》采访时曾坦言,2007年公司资金链最为紧张时,拉夏贝尔甚至连续2个月发不起工资。

但拉夏贝尔讲故事的能力极强,从2007年开始,拉夏贝尔以每年一轮的融资,IPO前累计融资近8亿,活出了一个独角兽的样子。

2012年至今,对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期:增长缓慢、甚至倒退的营收,以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。

行业里,再也不是“躺赚市场”,晋江巨头们逐渐退出舞台;“中国鞋王”达芙妮沦为地摊货;2011年,李宁正在为去库存焦头烂额;2013年,周成建的美特斯邦威也陷入库存危机。

几乎是同一时期,网红电商开始在淘宝上衣服,张大奕、雪梨们纷纷入局,创造一个又一个一人撑起的财富神话。

国产快时尚品牌抱怨电商如洪水猛兽,令其线下店门可罗雀;但此同时,各大商场Zara、优衣库的试衣间前却排着长龙。

1、直营模式下,门店扩张速度太快。五线城市店面租金成本低、人员配置开销小,与之对应的却是物流压力大,小镇门店不够赚钱。这就导致五线城市不赚钱的店面拉低了一二线城市赚钱的店面。

去库存下尾货太多,品牌形象大打折扣。遗憾的是,新产品的更新迭代也没有跟上,最终导致品牌老化。

拉夏贝尔最有特点的就是发展了很多子品牌,包括La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier、Candie’s、La Babité、JACK WALK、Pote、Marc Eckō、8EM、LyneLeila、La Chapelle +还有很多投资的品牌,例如已被其出售的网红品牌七格格。

很多品牌都推出多品牌的策略,其中安踏的成绩有目共睹,但安踏的主品牌发展稳健,FILA主攻中高端市场,还有国外专业运动品牌始祖鸟,也是安踏家族中的一员。可以看出,安踏的每一个收购,都是有层次感的,且用户画像非常清晰,在不同的消费层都有覆盖。

拉夏贝尔的子品牌们在服装风格和用户画像上都高度一致,没有较强的辨识度。多品牌意味着大量的费用支出,而拉夏贝尔没有一个稳定的现金牛品牌。

2008年北京奥运会,李宁先生在鸟巢高空漫步点燃主火炬,他创办的李宁体育品牌跟着火遍大江南北。

其后两年,趁着奥运的热度,李宁在华的销量打败阿迪,直逼耐克。8000多家门店开遍中国的大城小镇。2010年,营业额直逼100亿,成为了当之无愧的运动一哥。

年轻人买衣服,主要是在为潮流买单。李宁为了取悦年轻消费群,直接将中老年市场摒弃了。但是其设计风格,却远远跟不上年轻人的潮流风向。

怎么办?去库存。于是,此后长达5年的时间,李宁都在边去库存,边吃老本。大街小巷全是李宁工厂店,3、5年前的衣服,1折起都没人买,时间久了,当人们一提起李宁,想到的都是工厂店里的“地摊货”。

公开数据显示,2018年拉夏贝尔的存货周转天数为285天,太平鸟和森马服饰2018年的存货周转天数分别为183天和129天,与其他品牌相比,拉夏贝尔的存货周转效率更低,一旦出现滞销,就会造成库存积压。

同样面临库存积压,洋快时尚品牌的做法略显粗暴。ZARA一年有两次大促,每次大促的时候,四舍五入基本不要钱;优衣库做法更绝,联名款+基本款,从设计理念上就规避过时一说;HM的库存压货干脆一把火烧了。

拉夏贝尔对待积压的货物,也给消费者呈现出一年四季都在打折的状态。为了去库存,拉夏贝尔将折扣又往下踩了一脚,2折!说实话,奥特莱斯年终大促时,都没打过这样的狠折。

很多女性评价过ZARA的定位,说它是“贫民窟女孩可以穿的起的大牌”,翻译一下就是,款式模仿国际奢侈品大牌,但质量相对较差,对应的价格比较亲民。ZARA打折,消费者们往往抱着一颗淘宝的心淘衣服。

而拉夏贝尔作为国产品牌,不论在定价,还是质量来讲,消费者对其宽容度并没有那么高。

及时止损,不是将公司主营精力放在去库存、关门店上。李宁整整巨亏了31亿,才换来了一次觉醒。

向中国李宁转型,敲醒了一大批国产品牌:波斯登、太平鸟照猫画虎,推翻原来的产品思维,打破消费者惯有的认知,以作品说话,前后在纽约、巴黎时装周亮相。推动了国货回潮,也打了一个漂亮的翻身仗。

不得不承认的是,李宁的翻身,是切中了大众怀旧的情绪。在李宁的基因里,是有打情怀的王牌的。

而拉夏贝尔、美邦们,在一次次的打折与低价中求存,本以为是讨好用户,但用户却并不买账。

与其关店止损,不如专注于店铺精细化;与其甩卖尾货,不如真正做好品牌规划与定位,用心研发符合中国消费审美的产品。




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